Vous connaissez la scène : un projet avance bien côté marketing, mais trébuche côté TI. Les ventes poussent dans une direction, pendant que les opérations voient un autre horizon. Résultat ? Retards, surcoûts, frustrations.
Ces silos organisationnels coûtent cher. Pas seulement en argent, mais aussi en énergie et en crédibilité. Pourtant, casser les silos n’est pas la solution miracle : c’est souvent irréaliste, voire contre-productif.
La vraie clé, c’est de les relier par des conversations structurées.
Pourquoi les silos persistent
- Spécialisation nécessaire : chaque fonction développe son expertise, ses outils, son langage.
- Pression du quotidien : on optimise localement pour tenir les délais, pas globalement pour la cohérence.
- Absence de carte partagée : sans représentation commune, chacun croit avoir “la vue d’ensemble”.
Les silos ne sont pas un problème en soi. Le problème, c’est l’absence de passerelles.
Les erreurs fréquentes
- Croire qu’un nouvel outil suffit : déployer une plateforme collaborative ne crée pas, à elle seule, de collaboration.
- Multiplier les comités : plus de réunions ne veut pas dire meilleure coordination.
- Éviter les conversations difficiles : quand les priorités s’entrechoquent, on contourne au lieu de confronter.
Sept conversations pour aligner sans briser
- Pourquoi ce projet existe-t-il ?
Clarifier l’ambition stratégique, pas seulement les livrables. - Qui est l’utilisateur final ?
Se rappeler que tout converge vers une expérience vécue par des clients, citoyens ou employés. - Quelles capacités devons-nous renforcer ?
Identifier les savoir-faire durables que ce projet doit laisser en héritage. - Quels sont nos critères de succès communs ?
Définir 2–3 indicateurs mesurables que toutes les équipes partagent. - Où sont les dépendances critiques ?
Rendre visibles les maillons qui, s’ils craquent, font tomber le reste. - Quels risques sommes-nous prêts à prendre ?
Mettre sur la table les hypothèses et les incertitudes, pour éviter les surprises plus tard. - Comment allons-nous décider en cas de conflit ?
Définir à l’avance le processus d’arbitrage : qui tranche, avec quels critères.
Exemple concret
Une entreprise de services voulait lancer une nouvelle offre numérique. Le marketing parlait acquisition, les opérations parlaient intégration, les TI parlaient architecture. Chacun avançait… dans son silo.
En organisant une série de conversations guidées autour des sept questions, l’équipe a :
- Clarifié que l’ambition prioritaire était de fidéliser, pas seulement d’acquérir.
- Redéfini les indicateurs : rétention des clients à 6 mois, temps moyen de traitement.
- Cartographié les dépendances critiques : intégration au CRM existant.
Résultat : au lieu de se disputer sur les fonctionnalités, les équipes ont partagé une même “carte” du projet. Les décisions sont devenues plus rapides et les compromis moins douloureux.
Mesures qui comptent
- Nombre de critères de succès partagés (moins de 5, c’est réaliste).
- Taux de décisions prises selon le processus défini (plutôt que par escalade hiérarchique).
- Perception d’alignement des équipes (mesurable par un sondage interne rapide).
Et après ?
Relier les silos ne demande pas de restructurer l’organisation. Il suffit de créer des moments de conversation où chaque fonction peut voir son rôle dans l’ensemble.
Les cartes et les langages communs ne suppriment pas les différences, mais les rendent productives. C’est là que naît la cohérence.
FAQ
Faut-il vraiment réunir tout le monde pour ces conversations ?
Oui, au moins une fois au lancement. Ensuite, un petit noyau peut porter l’alignement, mais sans la première mise en commun, chacun repart dans son couloir.
Que faire si les conflits persistent malgré tout ?
C’est normal. Le but n’est pas d’éliminer les conflits, mais de les traiter plus tôt et avec des critères clairs. Un désaccord bien cadré coûte moins cher qu’une escalade silencieuse.
