C’est une phrase que je répète souvent, mais que je n’avais encore jamais pris le temps d’écrire.

Hier encore, je discutais modèle d’affaires avec un client. Et comme souvent, le constat est simple : une entreprise bien pensée génère naturellement les bons comportements — chez ses collaborateurs comme chez ses partenaires.

Beaucoup d’organisations affichent de belles ambitions : performance, excellence produit, impact positif… Mais faute d’une compréhension fine de leur propre fonctionnement, elles mettent en place des indicateurs qui entravent ces objectifs plutôt que de les servir. Résultat : décalage entre les intentions affichées et les comportements réels.

Au fil des années, j’ai pu observer, décortiquer (et parfois corriger) ce genre de décalages chez plusieurs clients. Aujourd’hui, j’aimerais partager quelques lignes directrices pour réfléchir à vos propres métriques — celles que vous suivez, et celles que vous imposez aux autres.

Parce qu’un KPI mal conçu, ce n’est pas juste un chiffre vide de sens. C’est un comportement que vous générez sans même vous en rendre compte.

Un KPI…

Déjà, un KPI, c’est quoi ?

En anglais, il s’agit de l’abréviation de Key Performance Indicator, soit indicateur clé de performance en français.

Les KPI sont des indicateurs mesurables.

Par example :

• En service à la clientèle : le temps moyen de réponse aux clients
• En marketing : le taux de conversion d’une campagne
• En ressources humaines : le taux de rétention des employé·e·s
• En industrie : la quantité de produits livrés par jour
• En expérience client (CX) : le niveau de satisfaction des clients

Il existe une quantité phénoménale d’éléments qu’on peut mesurer.

Mais attention : toutes les métriques n’ont pas la même valeur, et surtout, elles ne racontent jamais toute l’histoire.

Reprenons nos exemples précédents et jouons avec celui-ci.

En service à la clientèle :

Un temps moyen de réponse aux clients bas peut être perçu comme une bonne chose. On peut présumer que c’est grâce à l’efficacité remarquable de l’équipe qui prend les appels.

Mais dans un cas vécu, nous avons observé qu’en réalité, face à une demande de réduction du temps de réponse, les téléphonistes dirigeaient très et trop rapidement les appels vers une autre ressource. Résultat : le temps de chaque intervention diminuait drastiquement, mais le nombre d’attentes entre chaque appel augmentait pour le client.

Au final, ça fait chuter les métriques de perception de la marque… dans une autre équipe.

Oups.

En industrie

Dans un contexte industriel, la quantité de produits livrés par jour, c’est excellent! Plus on produit, plus on peut vendre. Parfait, non ?

Mais dans un autre cas, nous avons observé des métriques qui s’opposaient.

Imaginez que le bonus d’une personne soit lié à la quantité produite chaque jour. Cette personne fera tout en son pouvoir pour accélérer. Vite, vite, vite !

Maintenant, imaginez qu’une autre personne soit responsable de la qualité de ce qui sort de l’usine : limiter les pertes sur la chaîne de production, les retours, et les poursuites liées à un défaut de qualité.

Ralentissez !

Au final, un débat constant sur comment faire les choses.

Chaque personne agit selon ses KPI, motivée par son système de bonification.

Behaviours by design

La valeur et la finesse du design d’entreprise, c’est qu’il aide les compagnies à identifier des problèmes qui sont souvent systémiques, voire holistiques.

Une fois la problématique identifiée, c’est là que le design commence.

Dans les exemples que j’ai donnés, chaque métrique est valable, et les mesurer est une bonne chose.

Il faut cependant comprendre comment utiliser les KPI et lesquelles exposer aux différents intervenants. Il faut également déterminer quel(s) KPI à précédence sur l’autre.

Si votre compagnie dit qu’elle est la meilleure et qu’elle fait de la qualité. Alors, La satisfaction du clients, la quantité de défaut et de retour devrait être plus important que la quantité de production journalier.

Si votre compagnie à pour stratégie d’être les moins cher sur le marché, la quantité de production par jour ainsi que l’optimisation de vos processus aura plus d’importance que la qualité ou les investissement en recherche et développement.

Ce ne sont que des exemples très simples, et il existe autant de scénarios que d’entreprises.

Il est également important de comprendre qu’il n’existe pas une métrique « to rule them all », mais bien qu’il s’agit d’un équilibre entre ces différentes métriques.

Il va de soi qu’une entreprise doit constamment s’améliorer sur chaque volet, mais quand vient le temps de prendre des décisions sur le comportement souhaité… il faut comprendre ce que les chiffres provoquent comme comportements.

Design KPI is behaviours.

Toujours pas convaincu? Jetons un coup d’œil à un bout d’histoire et parlons du snake problem.

Dans les années 60, dans certains États du sud des États-Unis, les autorités voulaient réduire la population de serpents à sonnette. Elles ont donc mis en place un programme de récompenses en argent : les citoyens recevaient une prime pour chaque serpent tué et présenté. C’était une belle métrique : plus il y avait de serpents tués, plus c’était considéré comme un succès.

Au début, l’initiative semblait efficace : les gens tuaient des serpents, et leur population déclinait.

Mais rapidement, certains ont vu une opportunité d’affaires :

ils ont commencé à élever des serpents à sonnette dans des fermes, simplement pour les tuer et toucher la récompense.

Quand on récompense une mesure, les gens finissent par agir pour leur propre gain.

Alors, quel impact comportemental peut avoir :

• un bonus à la vente?
• un pourcentage de facturation par employé?
• une mesure du nombre de billets fermés?
• le nombre de prix gagnés annuellement?
• le nombre de vues sur un réseau social?

On fait comment pour ajuster ses KPI ?

Chaque entreprise est unique, et il faut faire de ces ajustements un exercice cyclique. Les contextes économiques changent, l’entreprise évolue, les gens aussi. Une entreprise doit, pour rester compétitive, se remettre en question régulièrement.

Et le petit exercice suggéré ici est en fait… une conversation. Il s’agit de la stratégie Even Over.

Exemples concrets :

Qualité even over rapidité – On valorise la qualité, même si cela prend plus de temps.

Expérience utilisateur even over rentabilité à court terme – On investit dans le UX, même si ça ne rapporte pas immédiatement.

Transparence even over contrôle de l’image – On préfère être honnête et authentique, même si c’est risqué pour la réputation.

Ce type de conversation aide les entreprises à déterminer quelles métriques sont alignées avec la stratégie et à discuter de la manière dont chaque équipe peut avoir un impact sur ce qui est le plus important.

Il faut faire de ces conversations des discussions sur les métriques d’entreprise, et non des métriques d’équipe ou individuelles. Une fois qu’un alignement est formulé, il devient ensuite possible de définir, en cascade, ce qu’il faut mesurer par équipe, puis par individu.

KPI : un reflet de sa véritable identité

Ce sont des choix qui, si vous concevez votre entreprise de façon consciente, devraient refléter son identité. Identifiez qui vous voulez être en tant qu’entreprise et concevez des KPI qui encouragent les comportements souhaités.

Vous êtes une entreprise qui affirme faire de la qualité ? Alors priorisez et mesurez la qualité de ce qui est produit, et récompensez les gens sur cette base. Affichez la qualité, portez-la fièrement. Ne laissez pas le fardeau à vos employé·e·s de devoir trouver comment augmenter le volume de production. Ne leur mettez pas la pression de la vitesse. Ne les évaluez pas en fonction de leur taux de facturation ou de la quantité de billets (tickets) fermés.

Vous êtes une entreprise innovante? Mesurer le nombre d’essais et de prototype. Mesurer l’apprentissage. Mesurer les risques vs potentiel. Ne mettez pas des KPI de succès et de ROI. Innover c’est de l’inconnue par définition.

Vous êtes une entreprise centrée utilisateur ? Mesurez combien de fois par mois les gens autres que les designers UX parlent aux utilisateurs. Mesurez le nombre de fois où vous validez le retour client.. Mesurez combien d’actions rapprochent réellement votre organisation de ses utilisateurs.

Vous dites être centrés sur l’humain et sur vos employé·e·s ? Mesurez le nombre d’activités réalisées dans le mois. Mesurez la participation des gens. Mesurez la rétention des employé·e·s. Mesurez l’implication bénévole dans la collectivité.

Mais surtout… soyez présents.

Tout ne devrait pas forcément se mesurer, après tout. 😉