Quebec Tech

Le projet

• Redéfinir la mission afin de l’arrimer aux orientations du ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie.
• Structurer l’équipe de direction en fonction des objectifs stratégiques et des ressources existantes.
• Élaborer des profils cibles de clientèle et cartographier les parcours utilisateurs pour guider la conception des services.
• Revoir et optimiser le portefeuille de produits et services.
• Simplifier la structure organisationnelle afin d’accroître l’agilité et la réactivité de l’entreprise.

De Startup Montréal à Quebec Tech

En mai 2022, le ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie a lancé la Stratégie québécoise de recherche et d’investissement en innovation 2022-2027 (SQRI²). Avec cette stratégie, le gouvernement souhaite investir dans une recherche et une innovation durables et inclusives, afin de se démarquer à l’échelle mondiale et de générer davantage de richesse économique et sociale.

Pour y arriver plus rapidement, la décision a été prise de transformer un organisme existant pour en faire le porteur du volet accélération des exportations en innovation technologique. Startup Montréal allait se transformer… mais en quoi, au juste ?

Une vision, c’est toujours un peu flou

Quand un gouvernement, une entreprise, une startup ou un OBNL démarre ou entame une grande transformation, le point de départ est souvent une idée encore vague.

Des phrases comme « créer plus de richesse économique et sociale », « favoriser l’innovation durable et inclusive » ou encore « réussir à l’échelle mondiale » sont inspirantes… mais elles peuvent se concrétiser de plusieurs façons. Définir son ambition de manière claire et inspirante, ça ne se fait pas sur un coin de table !

Dans le cas qui nous intéresse, c’est Richard Chénier qui a été nommé à la tête de Startup Montréal pour développer une nouvelle offre de services alignée sur les objectifs de la stratégie gouvernementale. C’était donc à lui de créer cette ambition!

L’œuf ou la poule ?

Tout projet doit bien commencer quelque part. Est-ce qu’on commence par revoir la structure de Startup Montréal et son équipe ? Ou par les processus internes ? Peut-être qu’on devrait d’abord analyser le portefeuille de services ? Et pourquoi ne pas commencer par les métriques et définir les bons indicateurs de performance (KPI) ? Et l’écosystème, lui ? Est-ce qu’on se concentre sur Montréal ou sur l’ensemble du Québec ? Et les startups, elles veulent quoi ? Elles ont besoin de quoi ? Et le facteur humain, dans tout ça ? Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses questions à se poser, et la première réponse est presque toujours : « ben, ça dépend ». Et ça dépend de quoi ? Du SQRI², pour commencer. Ensuite, de Richard. Puis, de l’équipe de direction, suivie — bien entendu — par les équipes de Startup Montréal.

C’est donc dans cet ordre d’idées et avec ces intervenants que nous allons tracer les grandes lignes de notre intervention, afin de comprendre comment les équipes sont passées d’une vision ministérielle à un changement organisationnel complet, au bénéfice de l’ensemble de la province.

Rêver d’abord

Tel que mentionné, le point de départ était un projet de loi. Rien de très inspirant : c’est technique, relativement précis, fonctionnel. En temps normal, on s’attend à avoir une « vision, une mission et des valeurs » bien définies pour démarrer un projet, mais quand c’est à nous de les écrire, il faut prendre un certain recul. Rédiger ce type de document peut parfois sembler un peu artificiel, et c’est un exercice exigeant. Nous avons profité du fait que Richard est un excellent orateur, capable de motiver et d’inspirer. La rédaction d’un manifeste a ainsi servi de point de départ pour lancer le reste des initiatives. Sous la forme d’un texte engagé, mais concis, ce manifeste nous a permis de cerner les grandes lignes de cette vision. Une vision qui donne envie d’en savoir plus — et surtout, de passer à l’action.

Ayant maintenant une pièce de référence à notre portée, nous avons pu entamer la prochaine phase de travail. Du manifeste ont découlé la proposition de valeur, puis les fameuses « mission, vision, valeurs », accompagnées d’un court résumé de ce que nous serons — et de ce que nous ne serons pas. Rien n’était encore coulé dans le béton, mais dans un exercice de transformation comme celui-ci, le processus est forcément itératif. On apprend en le faisant.

Vous imaginez la quantité de discussions (pas toujours faciles) qui ont été nécessaires pour définir tous ces éléments, et les réflexions que cela a engendrées. C’est d’ailleurs pour ça que le rôle de facilitateur stratégique est si important dans un processus de transformation : aider les gens à avancer, sans faire le travail à leur place.

S’ajoute à cela la création d’Ax.C, un nouvel espace, le point central qui allait accueillir les startups, les partenaires, les événements en lien avec la stratégie. Qui fait quoi ? Comment sélectionner les entreprises à mettre de l’avant, quels secteurs visés, quels continents ?

On est maintenant plus concret, mais… comment savoir si on est sur la bonne voie ? Comment le futur Startup Montréal pourrait-il dire : « Nous avons réussi » ? Ce n’est qu’après avoir mis en place un système découlant du manifeste que nous avons pu déterminer quelles étaient les métriques importantes. Les KPI (Key Performance Indicators) n’ont de valeur que s’ils mesurent les bonnes choses. Et dans notre cas, puisque notre approche est systémique, nous avons pu retracer le chemin qui nous a mené à choisir des KPI principaux tels que le chiffre d’affaires à l’international des startups accompagnées et le nombre de startups accompagnées dans leur commercialisation à l’international. À partir de ces indicateurs, d’autres métriques ont été définies par chaque équipe, en lien avec leurs objectifs spécifiques, afin que tout le monde puisse s’approprier une portion de l’ensemble de l’œuvre. Oui, c’est fortement inspiré de l’approche OKR.

Tout ça, à partir d’un manifeste. Hein ! Un fil d’Ariane solide de l’inspiration aux actions.

Ce qu’il faut retenir de cette portion du travail, c’est qu’une stratégie commence toujours de façon abstraite. Et souvent, ce qui déclenche les initiatives, c’est quelque chose d’émotionnel. Ce qui peut sembler flou — voire un peu fou — devient alors une occasion de structurer, de peaufiner, de discuter et de partager. Avec notre approche, nous accompagnons les équipes dans ces discussions stratégiques, une phase à la fois. De l’abstrait au concret.

De startup à scaleup. Du local à l’international.

La mission a changé, la vision aussi… tous les services et l’expérience client suivront.

Mais comment construit-on un portfolio de services ? D’ailleurs, c’est quoi exactement, un portfolio de services ?

Faisons d’abord un petit retour sur ce qu’était Startup Montréal et ce qu’elle devait devenir.

Startup Montréal avait pour mission de faire rayonner l’écosystème montréalais et de multiplier les retombées positives pour la métropole.

Sa nouvelle mission : faire rayonner l’écosystème québécois à l’échelle internationale, et accélérer le développement des startups pour qu’elles deviennent des scaleups.

C’est très résumé, mais c’est un bon point de départ pour comprendre que les clients ne sont plus les mêmes — on passe de l’écosystème montréalais aux startups à fort potentiel de croissance (les futures scaleups) — et que le territoire a lui aussi changé : d’un ancrage « pour Montréal, à Montréal », on vise désormais « pour le Québec, à l’international ».

Un contexte unique

Qui sont les experts québécois en transformation organisationnelle spécialisés dans les accélérateurs internationaux qui focus sur les scaleups ? Ben y’en a pas. C’est une première au Québec. Il y a certes beaucoup d’incubateurs et d’experts qui gravitent dans l’écosystème québécois mais, l’opération était une première. C’est donc avec humilité que nous avons commencé par appliquer les bonnes pratiques : faire de la recherche et des entrevues pour comprendre le contexte. Beaucoup d’entrevues. Celles-ci ont été menées par Startup Montréal et avec un peu d’aide pour démarrer l’exercice et analyser les résultats. Et les gens que nous avons interviewés sont tous des entrepreneurs ayant réussi à l’international. On voulait comprendre ce qu’ils auraient aimé avoir comme aide.

Ils nous ont décrit ce qui a fait la différence, ce qui leur a fait perdre du temps, quelles aides et subventions ont été les plus bénéfiques selon les étapes traversées. Ils ont aussi partagé les chocs culturels qu’ils ont dû surmonter pour vendre dans certains pays, ainsi que la durée pendant laquelle ils disposaient de liquidités au démarrage.

Les défis légaux sont bien réels. Les challenges humains aussi. C’est pas simple.

Bref, nous avons découvert que l’aide dont ils ont besoin ne se situe pas à l’intérieur de leur entreprise ni dans ce qu’ils font pour innover, mais plutôt dans le soutien externe, en dehors de leur domaine d’expertise. Administratif, légal, réglementaire… et du temps pour réfléchir.

Et le portfolio de services, lui ?

C’est quoi, finalement ?

Un portfolio de services, c’est l’ensemble des services qu’une entreprise ou une organisation offre à ses clients. Ces services sont souvent regroupés sous forme de “produits”.

Par exemple, dans un contexte comme le nôtre, un produit simple pourrait être un programme d’une journée appelé « Programme éclair ». Ce programme comprendrait plusieurs services : une conférence, un audit de la startup, une séance de réseautage et une soirée 5 à 7. Donc, tout produit “rend un service”… et il faut bien comprendre les dynamiques et les liens pour que le portfolio soit cohérent.

Ça semble simple, mais dans le cas de nos entreprises à succès, les entrevues ont révélé plus de 50 services nécessaires, répartis en six grandes catégories. Ces services répondaient à des besoins très précis — des besoins qu’il aurait été impossible de détecter uniquement de notre point de vue externe.

Évidemment, tous ces services n’ont pas la même importance ni le même impact sur les startups. C’est pourquoi nous avons mesuré leur valeur à l’aide d’un sondage quantitatif.

Grâce à cet exercice, il a été possible d’identifier et de se concentrer sur les cinq services les plus importants pour amorcer la transformation. Ce sont également ces services qui ont servi de base aux premières communications.

Ce que nous avons appris lors de ces interventions fut capital.

Pour bien comprendre quels services offrir et comment définir les produits, il faut d’abord savoir ce qui a réellement de la valeur pour les gens. Un mélange d’entrevues et de recherches qualitatives nous a permis de prioriser et de décider, preuves à l’appui, ce qu’il fallait faire.

Designer une entreprise, ça se fait en continu

Nous avons accompagné l’organisation de façon soutenue pendant huit mois : parfois très présents, parfois plus en retrait. Par moments, le travail consistait à démystifier les relations entre les parties prenantes de l’écosystème mondial ; à d’autres moments, il s’agissait de revoir les processus de sélection et de déterminer qui seraient les juges. Concret, abstrait, et toute la gamme entre les deux !

La réalité, c’est qu’opérer une organisation comme Startup Montréal tout en la transformant, c’est énorme. Ah, oui, il y avait aussi cette dynamique : poursuivre les activités de l’ancien portfolio, en développant le nouveau.

Pour transformer le Québec et ses startups, il faut avancer graduellement.

Il faut une vision claire, mais aussi de la souplesse pour changer de plan, au besoin.

Une vision à quatre ans, mais une exécution trimestre par trimestre.

Nous évoluons dans un environnement en constante mutation — parfois instable — et il faut comprendre son organisation en profondeur pour savoir quand et comment pivoter.

Startup Montréal (aujourd’hui QuébecTech) voulait devenir le coach des meilleures startups du Québec, celles qui nous représenteront à l’international.

Cette belle analogie nous a aussi rappelé que, comme pour les Jeux olympiques, le cycle est de quatre ans — et qu’il faut s’entraîner encore et encore pour gagner l’or.

Ou, pour reprendre la visée du projet de loi SQRI², il faut investir ici dans la recherche et l’innovation durables et inclusives afin de générer de la richesse économique et sociale.